화려한 ‘스펙’에 평판도 좋은 팀원을 영입했습니다. 그는 성격이 좋고 배려심도 깊어 어디를 가든 분위기를 띄웠습니다. 하지만 업무처리가 더뎠고 결과도 엉망이었습니다. 팀장은 잘못을 지적하는 대신 그의 부족한 업무를 직접 보완했습니다. 그러나 마냥 그렇게 할 수는 없었습니다. 결국 해고를 통보했을 때 그가 남긴 말이 가슴에 와 박혔습니다. “왜 진작 말씀하지 않으셨죠? 제가 잘못하고 있다고.”

한국경제신문 6월14일자 A26면 기사 ＜직원에 쓴소리 하려면 대안도 함께 제시하라＞는 킴 스콧 애플대학교 교수의 ‘상사학(上司學)’을 소개했습니다. 대부분 직장인이 단계를 밟아 팀장으로 승진했을 때 생각지 못했던 문제와 마주하고 당황하게 됩니다. “어떻게 팀원을 대해야 할지 모르겠다.” 업무역량이 떨어지는 팀원에게 ‘지적질’을 하는 건 쉬운 일이 아닙니다. 다른 이의 마음에 상처를 주는 건 자신에게도 불편한 일입니다. 팀원들이 자신을 ‘악덕팀장’으로 바라보는 것도 피하고 싶어집니다.

그러나 ‘자율’과 ‘방치’는 다릅니다. 관리자를 맡았으면 어쩔 수 없이 힘든 말을 해야 합니다. 애플 창업자 스티브 잡스는 이런 말을 남겼습니다. “직원을 위해 상사가 할 수 있는 가장 중요한 일은 업무를 제대로 처리하지 못할 때 정확하게 지적해주는 것이다. 투명하면서 분명하게 말해야 한다. 그래서 정상궤도에 올려놓아야 한다. 물론 그건 대단히 어려운 일이다.”

스콧 교수는 관리자 역할을 잘하기 위해서는 두 가지 요소가 필요하다고 말합니다. 하나는 직원에게 자기 모습을 그대로 드러내고 마음을 여는 ‘개인적 관심(care personally)’이고, 다른 하나는 성과가 좋을 때나 나쁠 때나 직원에게 피드백을 전하는 노력 즉 ‘직접적 대립(challenge directly)’입니다. 이 두 요소를 어떻게 실천하느냐에 따라 상사의 유형이 네 가지로 구별됩니다.

첫 번째는 두 요소를 다 실천하는 ‘완전한 솔직함’으로, 모든 상사가 지향해야 할 유형입니다. 두 번째는 개인적 관심은 없이 지적만 하는 ‘불쾌한 공격’형입니다. 세 번째는 개인적 관심을 보여주되 불편한 지적은 하지 않는 ‘파괴적 공감’형입니다. 관리 실수의 상당부분을 차지하는 이 유형으로 인해 조직의 성과 개선이 어려워집니다. 네 번째 유형은 관심도 없고, 해야 할 말도 하지 않는 ‘고의적 거짓’형입니다. 스콧 교수는 “완전한 솔직함이 불가능하다면, 불쾌한 공격이 차선책이 될 수 있다”고 말합니다. 한마디로 상사에게는 ‘미움 받을 용기’가 필요하다는 것입니다.

팀장이라는 자리는, 환경이 아무리 우호적이라고 하더라도 때로 외로움을 느낄 수밖에 없습니다. 이럴 때 새길 만한 성찰이 있습니다. “팀장의 역량, 좋은 상사의 자질은 혼자 판단하는 게 아니라 함께 논의하는 능력, 명령을 내리기보다 설득하는 능력, 아는 척하는 대신 학습하는 능력에 달려 있다.”

한국경제신문 논설실장
이학영 올림

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